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【光伏评论】毁了尚德的第三件事

导读: 第一件事是各地方政府的大干快上。第二件事是欧美市场的不保。而真正让它难以熬过关口的,则是公司内部糟糕的管理及决策。

  现在看来,光伏产业当初的美好时期已经过去,卖方市场转为买方市场。那些曾经被速度掩盖的管理弊端也开始一一暴露出来。

  在最初的企业模式设计中,施正荣给自己的定位是技术副总裁—那是他最喜欢做的工作。直到现在,他最喜欢的称呼仍然是“施博士”。他的办公室里堆了许多技术资料,在解释一些技术概念的时候,他还会下意识地像教授那样写写画画。

  他的技术背景、语言优势和海外生活工作经历,最终却被无锡市政府和投资者看中,从而成为了这家公司的最高决策者—不仅要为技术负责,还要为这家公司的战略、市场销售、投资运营、品牌推广、同行竞争、供应链整合等一系列他过去没有接触过的事务负责。

  在后来的一次公开采访中,施正荣自嘲只懂技术的自己,“办企业可以说是赤膊上阵”。创业的最初几年,一位在创始之初就进入尚德的员工对记者说,到了外面,施正荣只谈技术,不论商业—他在卖产品之前,通常将其拿到美国EVO、EOL等国际权威机构进行认证,去参加展会,也“每天只和前来参观的客户聊技术,对价格避而不谈”。

  施正荣本人在技术领域积攒的声誉很快在2005年帮助其打开了德国市场,并将尚德带入了一个高速发展的时期。这让他深信,创造引领行业的商业模式、技术和品牌价值,要远比获得高利润更重要。此刻,他对自己的定位更接近于一家企业的首席技术官兼首席市场官。

  在施正荣的主张之下,尚德经常最先尝试新技术,最早进入新市场,并且搜罗了全球光伏产业半数以上的华裔科学家和国外着名的光伏材料学专家,甚至将自己的中学物理老师请到公司担任高管。新尝试总是不可避免地要付出学费—对于客观上给行业探路的牺牲,施正荣更愿意解释为“当老大是要付出代价的”。

  但施正荣并不是一个Nerd,他喜欢社交,甚至将自己1/3以上的时间用于社会活动—他出入于克林顿的晚宴,也是许多美国和欧洲政要的常客。此外,尚德一年仅花在企业社会责任相关活动上的资金就接近6000万元人民币。在一次接受采访的时候,施正荣说,对他而言,频繁的旅行、演讲和社交为的是推广这个产业以及这家公司。

  某种意义上说,施正荣身上有一种书生般的理想主义—他常常能够捕捉到整个行业的发展趋势,但是他将这种趋势观察转换为一家企业的战略执行时,却又容易把现实世界简单化,这使得那些战略计划执行不力。

  2006年,施正荣注意到他的竞争对手比如英利正在发展全产业链,做垂直一体化,以争取产业链中每个环节的回报率。他对此的态度是尚德的商业模式就是不做上游,不做硅片。施正荣说:“我的分析是,任何一个成熟的产业,不可能有一家公司是从头做到尾的。”

  但是,摆在中国光伏企业面前的现实情况却是,生产太阳能电池的原材料多晶硅大部分都来自于进口,到2007年,整个光伏产业的成本攀至最高。为了应对成本高涨以及原材料不定期断货的局面,尚德一口气与供应商MEMC签订了硅片长期供应的订单,又以1.07亿美元的价格收购了日本MSK公司三分之二的股权,后来又宣布投资3亿美元进军薄膜太阳能电池—据参与筹备的一名财务经理对记者称:“仅一条生产线就花了5500万美元,许多人反对,但施正荣坚持要做,为此甚至不惜在几个月内连续换了两位筹建负责人。”施正荣当时的判断是,当多晶硅价格持续上涨,成本同样高昂的薄膜电池就有利可图。

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