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【光伏评论】毁了尚德的第三件事

导读: 第一件事是各地方政府的大干快上。第二件事是欧美市场的不保。而真正让它难以熬过关口的,则是公司内部糟糕的管理及决策。

  几个月后,薄膜电池因为转化效率太低而被证明不具备竞争性。外因则是,中国光伏产业链上此前诞生了大批的公司,它们虽然不具备多晶硅的核心提纯技术,却得到了各地方政府的支持,抵消相应的成本,这让多晶硅价格在两年的时间里暴跌。

  或许是一直以来尚德获得资金和订单过于顺利,让施正荣和公司董事们对产业变化视而不见。尚德蒙受了巨大损失。结果便是,与MEMC的合作至少损失了2.12亿美元,日本的收购也一直没做起来,而投资薄膜工厂的损失则达到10亿元人民币。上海工厂不得不又花了几个月时间投入大量资金改建为多晶硅工厂,其中一条生产线就需要1亿元人民币。

  光伏虽然被称作新兴科技,但它身上有浓重的制造业痕迹—不仅前期投入巨大,并且每次技术升级都要求改进整条生产线,带来大笔支出。这也是光伏企业多高负债运转的原因之一。

  这次错误的判断在此后多年一直让施正荣懊恼不已,它“导致很多事情的改变”,否则“尚德很早就会做硅片了”。全产业链的优势至少可以帮助公司抵御一部分风险。“因为供应链本身不健全,如果你自己能掌握供应链,就能够控制利润水平。随着产业慢慢成熟,再转向专业化可能会更合适。”施正荣后来认识到。

  在进行了很多反思之后,施正荣在2009年开始明确地将自己的精力重点放在战略与管理之上。他将自己的定位从首席产品经理、首席市场官转变成一个管理者。他坦言,这对他本人也是一个学习过程—“在公司很小的时候,流程甚至人才对你而言都不是很重要”,但是当公司在从100亿到200亿甚至发展到1000亿的过程中,企业组织再也不能仅仅靠他一个人四处扑火,而要靠体系流程以及人才。

  2009年,他有意识地引入咨询公司来为尚德设计流程,他希望借此改变高速增长带来的组织膨胀。第二年,他专设了一个全球供应链高级副总裁的职位,为尚德调整整个供应链体系的管理,包括订单管理、供需计划、采购和物流。

  但是这次变革最终败在了公司对人的管理能力的短板上。

  纵观尚德的财务报表,公司净利润率在2004年达到23.2%之后便持续下跌。即使在行业大好的2005年至2007年间以及2009年,尚德也出人意料地出现低净利润率。在其他光伏公司都在赚钱的2010年,尚德已处于亏损状态。如果追究其背后的原因,这不完全是因为产品利润率下降,本质上是由于组织生态恶化。

  在此之前,管理层随意做出的投资决策让生产计划变得极为混乱。在尚德,从订单管理到工厂生产安排,没有任何协调统筹。业务好的时候,所有生产线都开工,因此没有任何问题。但是从2010年年底开始,订单量变得极不稳定—订单少的时候,分布在不同楼层的生产线就被停掉,一停就是好几层楼,时间一长,多出来的人就以各种名义开掉;到了订单增加的时候,人手开始不够,尚德又会要求人事部突击招人。“许多时候,人事部刚刚招来几百号人准备上工,结果生产线又被停掉了。”在尚德负责招聘的管理人员王华对记者说,类似的情况他至少碰到了三四次。

  错综复杂的组织关系中容易滋生腐败。形形色色的裙带公司以外包公司的名义产生。王华说,有一次,尚德公司里的食堂刷卡机出现了线路故障,明明公司里有IT部门,最后舍近求远地找了一家外包公司来处理。

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