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【光伏评论】毁了尚德的第三件事

导读: 第一件事是各地方政府的大干快上。第二件事是欧美市场的不保。而真正让它难以熬过关口的,则是公司内部糟糕的管理及决策。

  这基于施正荣对未来市场的判断:三五年内,市场供不应求的局面将得以结束;未来十年光伏市场将从欧洲转移到亚太,成为真正的全球市场。为了应对激烈的竞争,他需要储备人才。

  这个判断或许没有错,但尚德在企业文化方面并没有准备好,内部矛盾突显。

  曾经,施正荣要求只要有一个外国人在场,他的管理团队就不能说中文,即使那些英语不好的人也被要求“说两句”。外国人得以重用,一群跟随施正荣创业的元老纷纷相反。但这批在2007年至2010年被重金请入尚德的外国高管,又有60%先后离开—许多人完全没能派上用场,其中一些是因“性价比太低”而被迫离开的。

  施正荣自己也在管理风格上探路。一开始,他试图营造出一种温和开放的氛围。所有人都敢对他提出异议,甚至高管会议上也经常吵得一塌糊涂。这让施正荣怀疑民主在企业经营中是否有价值。他开始推崇另一种军队管理文化—凡事他说了算,下属只需要执行就好。但在具体执行的时候,这种执行力又往往变成了一种服从力。

  有一段时间,尚德就在这样的管理体系中左右摇摆。“一度,他们号召学丰田的管理体系,但很快,韩国的管理体系又占了上风。后来,新进一个高管,就会新提倡一种管理体系。到最后,甚至拼拼凑凑出一个自我标榜的尚德管理体系。”马志强说。

  诸如此类矫枉过正的做法,带来了一场灾难—新人和老人之间、国际化人才和本土人才之间,矛盾交织。“很多简单的事情被弄得很复杂,内耗严重。”一位尚德离职高管说。这也得到了首席人力资源官姜宏宽的证实:“跟其他公司比,这里可能需要两三倍的沟通成本。”

  不断离开的高管,又引发了关于施正荣众叛亲离的猜测—在施正荣自己列举的外界的误解中,这一度排到了第一。他说,自己在这方面是个优柔寡断之人,“我不能啪地做出决定,我也是试图帮他们找到满意的位置。”

  这种犹豫不决,也让尚德错过了一些机会。以产能为例,施正荣在2008年年初便意识到自己已经站到了光伏产业的转折边缘,随后产能过剩的泡沫即将破裂。他甚至在多个公开场合向同行呼吁过这一点。但尚德后来却没有付诸行动,从2009年11月开始,它四处建厂,产能从2009年的1.1GW一路飙升至2010年的1.8GW、2011年的2.4GW。

  施正荣多少有一些侥幸心理,甚至希望自己是过剩状况的受益者—冬天会让那些匆忙进入光伏产业淘金的人得到教训,市场份额会进一步集中在包括尚德在内的几大光伏企业手中,接下来,利润会恢复到合理的水平,那些拥有更多产能的强者益强。

  现在,拥有最多产能的现实,反而成为了一种拖累。

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