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四次海外大并购打造竞争优势 汉能是如何做到的?

导读: 在汉能薄膜发电高级副总裁徐晓华看来,汉能的核心竞争力,首先是“格局和视野”,其次才是技术。

上世纪80年代,普拉哈拉德和哈默尔联手在《哈佛商业评论》上发文,提出了一个在当时可以颠覆管理界认知的概念:“核心竞争力”。虽然通篇都是在讲美国的GTE、日本的NEC以及索尼、本田这些技术型公司,但是两位作者的视野并不局限于此。他们认为,核心竞争力是超越技术本身的,它是一种能力架构:“核心竞争力是组织内的集体学习能力,尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。”

说到底,核心竞争力并非某一项技术成果,而是一种在技术层面上产生的综合架构能力,我们可以将之表述为“产业链能力”。从全球化竞争趋势来看,企业间竞争的焦点已从企业层面,逐步转移到产业链控制力层面。这是毋容置疑的。

2009年才从水电转型做太阳能汉能,从2012年到2013年,持续并购了四家领先的海外薄膜技术公司,因此掌握了全球最领先的铜铟镓硒(CIGS)和砷化镓(GaAs)技术,同时也掌握了全球领先的装备产线制造技术及研发能力。说到底,核心竞争力并非某一项技术成果,而是一种在技术层面上产生的综合架构能力,我们可以将之表述为“产业链能力”。从全球化竞争趋势来看,企业间竞争的焦点已从企业层面,逐步转移到产业链控制力层面。这是毋容置疑的。

通过精准的海外并购,汉能实现了最高效的竞争优势的打造。与此同时,汉能精准的收购半径在日后形成了对追赶者的覆盖效应,进而巩固了自己的行业领头羊地位。因此,汉能的国际化并购被很多国内商学院奉为经典的创新路径。

汉能海外并购案的经典在于,当李河君选定薄膜太阳能大战略之后,迅速通过四次海外并购实现核心竞争力的构建。对于这个产业来说,先行者一旦形成进入壁垒,其先发优势将不断扩大。

我们试图通过本文,重现汉能海外并购的逻辑,四家公司之间在产业链上的彼此互补,以及对汉能核心竞争力打造的贡献。意外的是,我们在调研过程中发现,也许普拉哈拉德的“核心竞争力”概念有一个莫大的遗憾,那就是缺少了某种人为的不确定性,也就是我们说的“企业家精神”。这种人为因素应该先于企业战略而存在。如果没有李河君的格局和视野,汉能不可能走出堪称教科书级别的并购路线。

并购Solibra,开启全球技术整合序幕

2009年,在清洁能源摸爬滚打了十多年的李河君带领他一手创办的汉能集团,开始了光伏领域的布局,并且选定薄膜太阳能作为主要的发展方向。

薄膜的特点是轻、薄、柔,相对晶硅而言,薄膜太阳能难度大、成本高,但在李河君看来,薄膜太阳能是移动的能源,是基础性、系列性颠覆的能源变革:“从天上的卫星、无人机,到地上的小汽车、卡车、共享单车、背包、帐篷、手机、住宅等等,所有这些载体,都可以利用太阳能发电,而且可以被存储、被交易、被共享,这才是移动能源时代。”

2012年前后,李河君带领汉能集团在全球范围内寻找合适的技术。他们组织专家花费了一年半的时间,对欧美、日本700多家光伏企业进行筛选。

在开启全球并购以前,汉能已经拥有了自己的第一代硅基薄膜技术,包括非晶硅、非晶锗硅、纳米硅等,也有自己的设备团队、产品开发团队和工艺开发团队。在这些技术路线中,非晶硅发展得最好,成本最低,但转换效率是最大的痛点,所以收购之初,李河君就定下了标准:要寻找转换率更高的技术路线;在高转换率的技术当中,选择环保性最好的;

如果不能买下最好的公司,那就一定要选择有可能成为这些公司最大竞争对手的公司。

Solibro是第一家被汉能并购的公司,也是德国的光伏巨头Q-Cells旗下的全资子公司。2009年,Q-Cells是全球范围内的行业老大。然而到了2012年,受到全球金融危机的冲击,Q-Cells已经频临破产,破产管理人接替公司管理层,成为决定公司命运的主要角色。

对于汉能来说,提出并购Solibro的方案时,其海外业务经验并不是特别丰富。李河君的热情背后,其实并没有十足的底气。

汉能提出了三种并购方案,Q-Cells的破产管理人最终选择了第三种方案,他们认为这种方案对自己更有利,即汉能通过支付现金加债务的方式收购。

Solibro是汉能买下的第一家海外公司,它的意义在于,汉能拥有了共蒸发法量产最好的公司,并留住了关键性的人才。更重要的还在于汉能拉开了全球技术整合的序幕,而这一整合的效果也将在日后不算太长的时间里得到充分的显现。

如果没有第一代硅基技术,汉能将不会获得与国际巨头坐在一张桌子上谈判的权利;但仅凭第一代技术,汉能在薄膜太阳能这一条道路上并不能走得很远。

之后,在短短两年的时间里,李河君又完成了几桩重要的并购,并在技术升级、整合的基础上,第一、二、三代技术交替前行,打造了汉能技术眼下这个不错的格局。

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