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光伏企业过冬3大活法:寒冬下的突围路径

2012-03-17 08:41
汉水狂客
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  过去一年,太阳能光伏行业的确很糟糕,从绝对的卖方市场,变成了买方市场,有些公司如临恶梦一般。

  记者对国内外多家上市太阳能光伏企业进行了专访,它们模式不同,在这次行业性危机中表现也不同,我们很难就此断言模式的优劣。只能说,在产业周期波动中,好公司、好模式,有更强的自我调节能力,即使亏损,它依然有迅速把企业拉回正轨的能力和资本。

  2012依然如履薄冰。晶澳太阳能控股有限公司CEO方朋接受记者专访时说,这次产业寒冬让他们明白,成本控制、技术实力、品牌化的重要性,也是突破的方向。

  路径一:上游深度垂直整合

  通过更深度的垂直整合,从原料采购端控制价格,拥有较强的价格控制力和风险平衡能力

  代表企业:晶科能源控股有限公司

  垂直整合是很多太阳能光伏企业采取的模式,但整合的深度不同,面对行业危机时,结果的差异也会很大。2011年前三个季度,晶科能源是少数盈利的太阳能光伏厂商之一,四季度财报尚未公布,但总体上较为乐观,其光伏组件的出口额达到9.6亿美元。

  “垂直整合模式,让晶科有比较强的成本控制能力,我们的产品规划也在不断瘦身,所以库存比较合理,没有大量积压。”晶科能源控股有限公司品牌总监钱晶接受专访时说。晶科的垂直整合从原料端开始,贯穿从硅锭、硅片太阳能电池及组件的整个生产流程,这使得晶科在每个环节,都对价格拥有控制力,如果只做局部的电池或者组件,就比较被动。

  打个比方,原来100元的产品,今天降到90元,晶科的垂直整合模式,可以倒推回去,哪一环节需要多少成本,或者每个环节要牺牲多少利润,而去达到这个价格目标。如果不是垂直整合模式,上下游不配合,自己也不控制,就无法倒推,最后降下来的10元钱,只能自己扛,而垂直整合越深,成本分摊越多,风险越小。

  产能过剩,价格下跌,导致很多公司经营困难。晶科对库存的控制比较得力,据钱晶介绍,晶科的订单管理比较扁平化,可以确保库存在一个很健康的水平,需求量大时不会缺货,量下来时也不会库存太多。这主要归功于产品规划。在行业内,有的公司产品线拉得很长,每个种类都备货保持安全库存。而晶科的做法是,研究客户到底需要什么,根据市场主流需求规划产品,备库存,做到简化和瘦身。

  晶科是财务主导型公司,总体运营相对更安全。财务负责分析价格和掌控,有主导权,而不像很多企业是销售说了算。销售主导的话,可能为了业绩,而忽略了利润率,就可能出现卖的多,亏的多。

  因为财务控制力较强,在这次价格大幅下滑的过程中,晶科没有像其它企业那样迅速降价转移风险,而是采取缓和策略,先和分销商沟通库存情况,商定合理的降价幅度,如果库存消化不掉,晶科将回收,给予部分补偿。

  路径二:中游转攻高效率组件

  先规模化,后技术产业化,做高转换率、低成本的太阳能组件,将是未来主流之路

  代表企业:晶澳太阳能控股有限公司

  晶澳是很典型的快公司,2005年成立,2007年上市,目前销售额已经过百亿,行业排名在三甲之内。2011年晶澳未能幸免,从二季度开始出现一定幅度亏损。其迅速做大的路径,代表着一大类企业。

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