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红炜:中国光伏企业商业模式回放

导读: 如果仅仅将这一奇迹归功于中国的劳动力红利一定是错误的,这一奇迹作为世界产业发展史中最成功的案例之一,值得品悟,值得反思,而其中,中国光伏企业商业模式的发展过程及其价值一定是重要的一笔。

  中国光伏产业过去的发展是一个奇迹。

  上世纪末、本世纪初中国光伏产业刚刚开始产业化的时候,环顾四周,是长时间保持转换率世界领先水平的日本企业夏普,是被称为欧洲最大太阳能集团的德国企业Conergy,对他们须仰视才见。回看自己,被定位为装备、原材料、市场“三头在外”毫无贬损之意,那时的中国光伏企业就是一个搬砖头的苦力。不到二十年时间,中国光伏产业从无到有,从小到大,从大到最大。此时再次环顾四周,夏普被台资企业鸿海收购,Conergy下游资产外嫁美国、上游资产被中国著名企业正泰收购,这使得“全球光伏发电装机容量已经超过270GW,其中超过70%的产品来自中国”。

  如果仅仅将这一奇迹归功于中国的劳动力红利一定是错误的,这一奇迹作为世界产业发展史中最成功的案例之一,值得品悟,值得反思,而其中,中国光伏企业商业模式(包含发展模式,“探讨系列”相同)的发展过程及其价值一定是重要的一笔。

  在过去20年的发展中,中国光伏产业大致经过了三个阶段。第一个是上世纪末到2004年——“光明工程”支持起步阶段;第二个是2004年到2011年——加工出口型快速发展阶段;第三个是2011年8月1日到2016年“630”——光伏产品生产+电站建设全面发展阶段。

  伴随中国光伏产业不同的发展阶段,光伏企业尝试着不同的商业模式,行走在兴衰的边缘。

  第一个阶段,虽有商业模式难言商业模式,或者说是“生存模式”更为准确。因为那时的中国光伏企业是“到处找饭、维持生产”的局面,有饭吃时,所有产能满足不了一个“光明工程”的需求。没饭吃时,2003年著名的尚德也曾两个月发不出工资。总结这一阶段,以及2013年光伏全行业亏损阶段商业模式的结论就是:商业模式只对有未来的企业有价值。

  第二个阶段,不同商业模式共存,产业链扩张影响企业生死。2004年开始,德国为代表的欧洲光伏需求直线上升,使得中国光伏企业迅速起飞、产品99%出口,也使得硅料、各类装备一时洛阳纸贵。是否从组件生产扩张至硅片生产,甚至扩张至硅料生产?是走专业化之路还是走垂直一体化全产业链之路?成为那一时期光伏企业老板们最纠结的问题。这本是企业经济学中两种不同的商业模式,无所谓对错,可从那一阶段中国光伏企业的发展结果看,凡是高负债重兵硅料的,赛维破产了,英利目前仍在困境之中,尚德破产也不能说与此一点关系都没有,只有不久前高纪凡在接受采访时的窃喜:因为那时在决定建立万吨硅料厂后的第四个月就宣布放弃,从而有了今天先进技术代表、全球产能第一的天合。总结这一阶段商业模式的结论就是:一个企业改变商业模式的节奏决定一个企业的生死。

  第三个阶段,“两型推动”商业模式泛滥,服务、互联网思维商业模式探讨兴起。从2011年青海光伏的“930”到2016年中国光伏的“630”,从2011当年建成2.5GW到2016当年可能建成30GW,中国开展了一场波澜壮阔、可以载入能源史册的光伏电站建设大潮,动用资金不少于5000亿元,建成电站总量达到65GW(截止2015年底是43GW)。在这个过程中,不管是生产组件的还是生产支架的,不管是做生产的还是做投资的,不管是有钱的还是没钱的,都投身到这场大潮之中,又都无一例外地采用简单粗暴的依靠各种关系先获取电站指标、再换取资金支持的“两型推动”商业模式。与此同时,值得注意的是,因为分布式光伏电站和为光伏电站市场提供服务两个市场的出现,带来一批中小企业的出现,形成了以互联网为基因、以服务为导向的商业模式。总结这一阶段商业模式的结论就是:不同商业模式正在迅速拉开不同企业间的距离,并将决定不同企业的未来。

  未来的光伏市场一定比所有人想象的还大,但是一定容不下现在如此之多的中国光伏企业。“630”是中国光伏产业的重要转折点,是从幼稚期向成熟期、从群雄并起向自然垄断转换的开始。在这个过程中,商业模式如同过去三个阶段一样,仍将发挥决定光伏企业生死的作用。

  将会有什么样的商业模式出现?将会带来什么样的光伏企业胜出?就是“光伏企业商业模式探讨”系列的初衷。

  多年前,“中国定位第一人”邓德隆对柳传志说“联想手机的战略错了”。后来再次见面,柳对邓说:联想手机赚钱了。邓回答道:“赚钱了更糟糕”。光伏企业家们一定都知道联想手机现在的结果,但是未必能联想到,决定这一结果的是企业的定位和支持定位的商业模式。 

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