宽严之失
 
　　施正荣意识到了问题所在。在整个2010年，他在尚德内部发起了一场变革，他与各个层级的骨干单独座谈，探讨尚德过去9年何以成功，而要继续成功需要改变什么。他自己的答案已经非常明了：推动尚德由生产主导向销售和研发主导转变。
 
　　这基于他对全球光伏市场的判断：供不应求的局面会在三五年内结束，得市场者得天下；未来10年光伏市场将从欧洲转移到亚太，成为真正的全球市场。因此，尚德需要配置更多的国际化人才。按照施一贯的行事方式，这不可避免地给尚德带了一场“人事地震”。
 
　　在施正荣心中，似乎有一个理想高管的标准模样。与他“高大英俊、35、6岁”的偏好一致，那些简历光鲜、有着跨国公司背景和有海外生活经验的“ABC”更容易打动他（尽管这在苗连生那里则完全是另一种情况）。尚德上市后的2006至2007年，施正荣曾请了一批就职过BP、西门子、拜耳、普华永道等跨国公司的职业经理人。但很快，一系列文化与公司政治摩擦开始出现。到2010年底，这些高管已去职半数。
 
　　然而，这并没有动摇施正荣对国际化团队的追求。去年8月，尚德进行了新一轮高管人事调整：原欧洲区负责人David Hogg晋升为首席运营官；原全球产品战略副总裁Andrew Beebe转为首席商务官，负责全球销售；二者加上首席技术官Stuart Wenham，成为施正荣将最为倚重的三位副总裁。再加上几个原本就大权在握的负责销售的外籍大区总裁，有尚德的员工抱怨说，现在尚德已几乎是老外在管了。“我能用中国人肯定用中国人，但尚德面对的是欧美市场的本地客户，又不是中国的煤矿区。”施正荣回应说。
 
　　施正荣甚至要求只要有一个老外在场，他的管理团队就不能说中文，即使那些英语不好的人也被要求必须“说两句”。因为施担心老外会揣测中国人在背后议论什么。而他也经常给老外管理层传授如何理解中国人说“no”时不同层次的含义。
 
　　除了公司，他自己也做了很多改变：2010年，他已很少再参加社会活动和对媒体说话了。在对两个极其重要的高管任免上，他也忍痛做了一个“艰难决定”：尚德副总裁邵华纤和CFO张怡是公司的两位元老，邵从创业时施正荣身边的秘书做起，一直到主管人事和行政的副总裁；张怡在尚德上市时从德勤加入，一直被视为尚德的二号人物。算上这两位还未公布的离去高管，昔日跟施创业的人除了技术专家已所剩无几。“实际上我很早就认为要做调整，但就是太顾面子，当断不断。”施正荣说，如果不是老人的素养和视野跟不上尚德的发展步伐，他也希望老人一直跟他下去。
 
　　“尤其是Cindy（邵华纤），她的潜力更大。”施正荣颇为惋惜地说。目前，邵已前往美国读书，而张怡则在等待新任CFO到位。“去年8月以后我就没在公司发表过公开讲话了，但你若持续关注光伏行业，你一定会再看到我。”张怡对《环球企业家》说。
 
　　与此同时，施正荣再次启动了一轮面向全球的人才搜索。他需要这样的管理者：了解光伏行业和技术；能够适应快速变化的市场、政策和技术；具有国际化大公司总部的管理经验；具有极高的悟性和沟通能力；理解中国文化和尚德团队。如果还有企业家精神就再好不过了。
 
　　为了找到这样的“理想人才”，他首先找来了在GE、中国平安和强生从事过人力资源管理的姜宏宽做首席人力资源官。“去年我最大的任务就是找人。”姜宏宽说，他动用了多家猎头公司，从中国、港台、新加坡一直搜到全球，但发现符合要求的人仍凤毛麟角。原因在于，如果从光伏行业找，尚德已经是行业老大，对方没有管理过这么大规模公司的经验；如果是从联想、海尔等国际化公司的中国总部找，又不懂光伏行业和技术；如果是成熟跨国公司的人，又多半是区域性高管，不符合尚德立足中国，辐射全球的管理要求。至于要求职业经理人具有企业家精神，这简直就是不可能的事。
 
　　“理想人才”的诉求实际上暴露了这位科学家出身的企业领导人天真的一面。他希望能有一批完美的人空降尚德，解决一切问题。而与之相对应的苗连生在用人上最大的特点，则是直言他“不相信空降兵，只相信自己带的兵”。
 
　　很长一段时间里，有30多个人直接向施正荣汇报工作，他时常觉得下属听不懂他在说什么——他们要么不懂产业，要么格局太窄。这种“技术创业者的苦恼”至今仍发生在一个销售额200多亿元、90%业务发生在国外的企业领导人身上，外界看来似乎有点不可思议。
 
　　施对外部职业经理人的偏爱，已让尚德的老人感到不满。多年来尚德新人和老人的矛盾，国际化人才和本土人才的矛盾交织在一起，已经在公司内部形成了一道巨大隔阂。“很多简单的事情被变得很复杂，内耗严重。”一位尚德离职高管说。这得到了姜宏宽的证实：“跟其他公司比，这里可能需要两三倍的沟通成本。”姜认为，这可能会影响到人心和士气，进而影响到决策和执行力。
 
　　这导致尚德过去几年的人才流失非常严重。中层员工中（大概有上千人）一直弥漫着一股怨气。一位已在尚德工作了6年的经理说，他最近准备跳槽了，因为那个他原以为即将晋升的职位被一名空降兵占据了。他说，这些人对尚德不会有自己那么深的感情，做不了几年就会走的。而虎视眈眈的同行，则往往会给这些出走的老人二到三倍的薪水和更高的职位。
 
　　而尚德更为庞大的基层工人群体（有上万人之巨），也面临同样问题。去年6月，尚德基层员工的离职率从6%左右突然猛增到12%。“因为他跟企业之间没有太大的关联度，跟几个老乡吃个饭，第二天就可以到人家那里去上班了。”姜宏宽说，当时尚德紧急给1万多名一线员工全部涨薪20%至30%，才把离职率降了下来。
 
　　尚德各个层面间的隔阂，有时甚至会让其中高层都感到迷茫。“有时都不知道我们的主心骨在哪，核心信息在哪。”一位高管说。对此，施正荣并不是那种强力扫平一切的强势领导人。尽管在行业里是风光的精神领袖，但在公司内部，施正荣却营造了一个非常温和、开放的氛围，从高管到中层对他都敢于提出异议。甚至在施正荣主持的高管会议时，也经常是吵得一塌糊涂。对此，施正荣的保镖亦有发言权——相比较他们此前跟过的房地产老板，施正荣简直“一点架子也没有”。这当然是优点，但缺点是施无法在公司的思想动荡期进行统一。
 
　　几经碰壁后，施正荣想到了自己培养。过去一年，尚德成立了领导力学院，培训中高层的领导力；选拔有潜力的经理与施正荣进行一对一对话；姜还遴选了10名中国高管，派他们前往尚德在全球的分公司感受“国际化”运营。经过2010年的这一场“人才大检阅”，施的思想似乎开始扭转，他坦言这些年来在用人上总结的心得是“还是要自己培养”，并且已经看到几个“苗子”。
 
　　2010年，施正荣进行了公司内部架构的调整，核心是放权。向施直接汇报的由30人精简为8人，成为所谓的“八大金刚”。同时增强生产、销售等具体部门的财权，把经营职能下放，把管理职能上移。这个过程对施正荣来说是个巨大挑战——下面人不得力时他会亲自出马，尽管这又会引起职业经理人的不满。
 
　　施正荣意识到自己需要一个CEO，他在内部说了很久。“这人需要一个恶人来当。”业内人士评价说，这个CEO必须是现实主义者，有很强的执行力。以实现施正荣理想中“尚德表现很儒雅，但在具体经营上又具有侵略性”的理想状态。这样，施才可以实现他的愿望——只做董事长，经常参加社会活动，为行业鼓与呼。