企业概况

作为全球知名光伏智慧能源整体解决方案提供商，天合光能创立于1997年，至今，天合光能“光伏科学与技术国家重点实验室”在光伏电池转换效率和组件输出功率方面先后25次创造和刷新世界纪录。无论在技术水平上，还是在全球化经验上，都是中国光伏企业的典范。

组织理念

2021年，中国为全球市场提供了超过70%的光伏组件，中国光伏行业四大环节产值突破7500亿元，再创历史新高。

近几年，受限于欧美等国的政策影响，中国光伏企业的全球化之路，也仍然面临重重压力。受访人指出，在光伏组件领域，企业亟需加强创新能力，来保有竞争优势。 由于项目周期较长，从开发到落地平均要三到五年，这需要充分积累和沉淀，才能保证企业持续、健康的业务增长。

通过稳步发展，如今的天合光能业务覆盖全球150多个国家和地区，拥有员工超过 23000人，实现了市场全球化、制造全球化、研发与人才全球化和资本全球化。

多渠道落实本土化人才战略

近几年，海外对于光能行业的人才争夺也更加激烈。天合光能不断完善人才管理体系，在吸引和保留海外人才时，从未松懈。

复合型项目人才更为稀缺

在谈到海外的人才招聘时，受访人指出，几类人才需求较大：首先是项目开发人才。对海外光伏项目来讲，前端的开发人才很关键，他们不仅要充分了解当地政策、市场及 土地情况、客户需求等，更要懂得如何与不同背景的人打交道，以获得支持。

其次是市场开发人员，主要职责是寻找合作伙伴，除了要熟悉当地政策、行业情况外，优秀的市场开发人员也 要能敏锐地捕捉到不同合作伙伴的需求，寻找更适合的合作方式。

为了吸引优秀人才，天合光能除了借助猎头渠道外，也通过领英平台，建立与人才的直接联系，及时满足业务 需求的同时，不断完善人才库储备。

为长期项目制定专属人才方案

光伏项目从开发到落地的长周期，对人才的保留和激励提出了更大挑战。

受访人指出，企业可以针对项目类人才，制定更灵活、更有针对性的考核和激励方案，而非单纯依靠“项目落地产出” 这一单一指标来计算和发放项目奖金。

此外，公司也通过多种其他方式赋能员工，为他们提供个人成长、职业生涯提升等机会，从而增强粘性，提升忠诚度。

用本土人，管本地事

作为一家中国企业，天合光能在全球化初期，就做到了 “用本地治理本地” 。

天合光能的海外分支机构中，几乎全员都采用本土招聘方式，用本地人才，解决本地业务需求。同时，公司总部在业务流程、风险管控、资源共享等方面，提供有力支持与信任。

当然，天合光能也希望在海外机构中，有更多中国员工的加入，使之成为沟通总部与当地之间的桥梁，实现不同文化间的融合。

以完善人才储备推进本地化业务

想要在海外市场建立起中国企业自己的业务版图，必然要面临比其他行业更大的挑战，不断提升自身实力外，也要考虑当地的具体情况：

三个维度，选择全球化目的地

在对全球化扩张目的地的选择上，受访人认为，有三个要素最为关键：

（1）要综合考量当地的市场规模、 发展潜力等因素，而不能只以单一的经济指标作为衡量标准。

（2）政策维度，当地是否鼓励外资进入，国家的政策是否稳定，新上台的政府会不会改变现有政策等等。

（3）要全面考虑各种风险，除了正常的项目开发、市场风险外，该国的经济环境、法律健全度等，也必须提前考虑到。

用卓越技术，打造高质量产品

想要在光伏领域保持竞争优势，技术创新和研发能力都是根基。

自 2011 年起，天合光能晶硅电池效率及组件功率输出已 24 次打破世界纪录，实现全球性突破。截至 2022 年上半年，公司累计申请专利超过 2400 件。

如今，天合光能成为许多行业标准的建立者，以持续交付高质量产品，树立海外市场品牌，获得消费者信赖。

在国际影响力的基础上，制定本土营销策略

全球范围内，提到天合光能，消费者和合作商都是非常认可的，这是企业得以顺利开展海外业务的第一步。

但天合光能也认识到，不同国家和地区之间存在着巨大的经济和文化差异，无法只通过一套营销策略，满足所有地区的推广需求。

受访人指出，在公司打造的国际品牌影响力的基础上，针对不同地区打造更具本土特色、更细化的营销方案，是天合光能下一步要努力的方向。