四、塑造型——充当指挥

如果市场无法预测但富有弹性，那就有绝佳的机会，可以带头并塑造后续发展 。此时你必须和他人联合打造新的市场或平台，然后在竞争市场占主导地位。

你必须瞄准整个生态系统，才能善用这个战略。

平台型、生态型公司大多采取塑造型战略，比如苹果、字节跳动等。

你无法独立重新塑造整个产业。因此，第一步通常是招揽其他利益相关者，建立众人皆买单的共同愿景。有了共同愿景，接着要和他人合作，组成一个可以互相联合的平台。当越来越多利益相关者加入后，接下来一般的做法是，以有利的方式发展平台，同时你也会不断扩张，让更多人更容易地广泛参与。

不过，对多数企业而言，很难成为指挥。 如果已经有竞争对手抢先起步，你就很难充当指挥——一个坚实的开端往往很难扳回来，资源留给其它战略或许会更好。谨慎保留价值——安排所有一切，让试图脱离生态系统的人必须付出昂贵的转换成本。不要延伸过度——如果你尝试主导生态系统，很可能会导致其死亡。要保持少干涉的心态。健康的生态系统，总是拥有大量的多样性和活力，所以别想着一定得靠垂直或水平整合成事。塑造型方法只要应用得宜，便会得到极为丰厚的回报：一群厂商或利益相关方共同开创新市场，并由负责进行塑造的厂商担任指挥，其获得的报酬往往令其他人难望其项背。多元的生态系统参与者同时努力，相对于个别参与者而言，可以达到成本更低、风险更小，且更快的创新，连带让系统快速成长，迅速适应变迁。在这里，赶碳号想到头部企业对于设备厂商的扶持。

以上四种战略模型，都是常规状态下的选择。

对照下面这张图，我们光伏行业，究竟应该身处于哪个象限、或哪几个象限呢？

五、重整型——可行

BCG提供的最后一种战略模型，适用于正处于动荡中的公司。身处严苛的商业环境，势必得先从动荡中生存，然后重新恢复公司的元气和竞争力。当外在环境决定，往常的运作都已经行不通了，首先要讲求经济效益，节约资源，然后转往更好的方向。当外在艰苦的环境迫使你不得不做出回应——例如全球性的经济衰退之时，重整战略便会脱颖而出。碰到这种情况，过去极为成功的商业模式和战略，可能变得不合时宜，甚至潜藏危险。

重整型战略的要领在于，了解其中险恶，对恶化的商业环境要尽早反应。公司积极提倡节约，省下资源以便解决眼前财务发展上的阻碍，接着转往新的商业战略。

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灵活混用战略模型，对领导者的要求

大公司在战略上不会只用单一方法，而是在不同业务范围运用机动混搭。多数大型企业是在多个快速且独立变动的市场中运营，从地理区域、产品类别、技术等方面来看都是如此。这种多样性意味着，若是想要胜出，你得在商业战略上有能力同时应用多种方法。在当今复杂的商业世界，杰出的领导者都是能够熟练运用各种战略工具，并加以组合协调的大师。至少，管理者在战略制定与执行方面，应发挥好以下八种角色。

后记

光伏行业进入高质量发展时代，市场竞争中自然是全面的比拼，战略当然也是一种核心能力。

举个例子。

从投资与产业布局来看，当下的光伏行业似乎已经是垂直一体化战略的天下。

本来，一体化是组件企业为了增厚利润、对抗周期的做法，现在却成了行业共识。一体化的好处有很多：供应链更安全，产品议价能力更强。但是，一体化战略也有致命缺陷：一旦出现颠覆性的技术，一体化企业的转型速度肯定会慢，成本也肯定高。所以，任何战略，都不是完美的。

END

资料参考：BCG《战略的本质》

       原文标题 : 大洗牌已开始！这五种战略秘密武器，哪种更适合光伏企业？