尽管预期和情绪早已拉满，但光伏企业们2024年业绩预告中的亏损之惨烈，仍然触目惊心！

光伏的底层逻辑真的动摇了吗？这轮周期究竟有多长？2025年更好还是更差？谁将被淘汰出局？新玩家如何出奇制胜绝境求生？产能出海如何避免大雷大坑？行业自律能成功吗？

最近两三个月，我们先后专访了伍学纲、瞿晓铧、钟宝申、朱共山等多位企业家。他们从各自角度、维度，给出了不同答案。赶碳号与中国光伏企业家的专访计划仍在持续进行中。今天，我们推出开篇——东方日升总裁伍学纲。

今天，我们从一个与光伏毫无关系的行业切入，但这个行业对于光伏的启示，是独特而具有现实意义的。

复印机，功能无外乎就是复印，外观长相也几乎雷同。我们会想当然认为这是一个同质化非常严重的赛道。然而，出身于复印机行业的伍学纲告诉赶碳号，这个看似毫不起眼的行业，技术门槛却极高，集光学、材料学、化学、软件、硬件、机械结构传动等多领域的高精尖技术于一身。懂行的人甚至说，其复杂性堪比火箭、卫星。

正因如此，这个小众行业近百年来被几家日本企业牢牢把持，毛利率长期保持在30%以上。即使是三星，全球第二大半导体企业，除台积电外唯一开发出3nm芯片的企业，在复印机行业苦心经营多年失败后，也不得不将该业务出售给 了惠普。而后者虽然率先研发出激光打印，但同样在复印机领域难以进入头部第一阵营。

复印机这个行业的强大壁垒，究竟是怎么构建起来的呢？是研发、是专利、是经营理念，还是行业自律？光伏和储能行业，能从中学到什么呢？

东方日升总裁伍学纲，1977年出生，毕业于华东理工硕士，曾任RICOH（理光株式会社）中国及亚太区解决方案部长，2019年加入东方日升，2023年8月被任命为公司总裁。

伍学纲从事软件开发超过十几年，在理光中国除了人力和行政职能，几乎所有岗位都做了一遍。他认为，日本复印机企业多年以来如何避免恶性竞争、如何出海的一些经验和教训，对于正在努力破“卷”的中国光伏来说，值得借鉴。

01

差异化，成为一种复杂的基因

如果说头部制造企业要追求全面成本领先，那么非头部企业所追求的，无疑就是差异化战略：差异化的产品、差异化的技术路线、差异化的市场和客户，甚至包括差异化的团队和组织人才体系、差异化的商业模式，等等。

在赶碳号印象中，东方日升正是一家拥有差异化特质的企业——创始人林海峰战略思维超前，眼光精准，也敢下重注：在光伏制造技术路线上，东方日升作为TOP10组件企业中唯一的异质结龙头，持续攻坚铜浆技术，有望一举将银耗降至单瓦0.5mg；在全球化方面，公司早在2010年就建立起完善的海外渠道网络，并在拉美、澳洲等国家建立市场优势，公司以前在澳洲开发的光伏电站甚至当选该国最佳电站。在行业周期把握方面，在拥硅为王的2022、2023年，东方日升是头部组件企业中唯一直接拥有硅料产能的企业。在产业链投资方面，东方日升孵化出胶膜企业的龙头老二斯威克，其市场占有率仅次于福斯特，最近正启动上市辅导。

当然，让同行们羡慕的，还是东方日升的储能业务。最近两年，头部光伏企业纷纷下场干储能，但东方日升的布局却早得多，早在2018年就通过并购双一力杀进储能赛道。目前，公司储能产品涵盖电芯、模组、工商业及大型储能系统，年产能超15GWh。东方日升储能开发的液冷储能电池系统，是国内首家同时通过中美两地UL9540A认证的系统。2024年，东方日升储能业务荣登彭博新能源财经（BNEF）2024年第四季度全球一级储能厂商（Tier 1）榜单，在全球已经拥有400多个成功案例。所以，东方日升和阳光电源、阿特斯的差距可能不小，但和其它光伏企业的储能业务相比，仍然优势明显。即使在用人方面，东方日升亦不拘一格。伍学纲虽非出身于光伏技术，但却拥有着软件程序员式的科学与严谨。其来自日本企业的稳健经营理念，包括长期主义的经营逻辑，正推动东方日升发生深刻变化。如前所述，复印机这个相对古老的行业，存在着一批老牌日企：理光（RICOH）始创于1936年，佳能（Canon）创立于1937年，夏普（SHARP）起源于1912年，东芝（Toshiba）前身更是创始于1875年。起家于软件开发行业的伍学纲，曾是理光在中国的第八位员工，理光中国最多时有四万多人。十几年中，他从头见证了这家日本复印机企业是如何避恶性竞争、又如何实现出海的整个过程。伍学纲坦言，作为公司总裁，他目前更多的时间和精力，其实都放在了储能业务上。因为对于主业光伏制造来说，技术壁垒虽然也有，甚至也不低，但还不够。因为光伏的竞争其实只有两个维度，成本和功率。从降本看，光伏已经几乎没有空间，所以东方日升主要聚集于产品功率的提升。为此，东方日升推出差异化产品——伏曦Pro组件。东方日升伏曦Pro，最高效率可达23.5%以上，量产功率为730Wp+，同时极功率温度系数绝对值低至-0.24%/℃，双面率在85%以上，首年功率衰减不超过2%。自2024 年10月15日发布后，已陆续交付小批量订单，客户好评如潮。2025年1月22 日，东方日升更是达成全球首个百兆瓦级730Wp 组件出货里程碑。东方日升希望，在2025年一季度结束时，这款伏曦PRO差异化产品在整个组件产品结构中的占比能够达到50%，这个目标挑战不小。伍学纲表示，正因为光伏行业相对简单，所以这一轮洗牌和产能出清的节奏、每一家企业的压力阈值，其实都是可以计算得出来的。他进一步解释，从组件角度看，光伏制造行业无排就是八大辅材和一个主材，供应链比房地产行业要短得多，主要制造环节只有4道工序。所以，光伏企业的财务风险状况总体上完全算得出来的，是一道数学题。比如，哪家企业对外欠了多少钱，又有多少企业欠这家企业多少钱，都一清二楚。光伏行业、光伏企业的财务和经营风险不需要猜，只需要算。看得清楚，也就不会焦虑。正是基于这样一种程序员般的理性分析，东方日升进行了系统的自我压力测试，为过冬做足了准备。除了过冬，关键还是要如何进击。伍学纲说，如果光伏主材只是在成本和功率两个维度上展开竞争，那么储能行业竞争的维度则要多很多，复杂得多。就像复印机行业一样，正因为变量多，每一个变量对于技术和能力的要求都很高，这个行业的壁垒未来会很高。当然，现在的储能行业给人留下的印象， 同样是内卷严重，同质化严重。一个明显的例证是，在储能展上你会发现各家企业展出的产品长得都一样，内部结构也相似，就连商业模式、客户渠道也一模一样。储能行业的差异化机会，又在哪里呢？

02

储能行业，为什么会有差异化的机会

壁垒越高，竞争的层次和水平就越高。伍学纲认为，和同质化严重的光伏主材制造相比，储能行业并不是简单的生产制造堆叠，而是一种系统化解决问题的能力，至少要同时在4个维度上展开竞争。光伏制造的竞争只有两个维度。当所有的光伏企业只能在成本和功率这两个维度上博弈，到后来自然就是放杠杆，拼价格，后果当然也是灾难性的。光伏的今天，其实是有因果关系的。当年，光伏行业有那么大的产能投进去，就必须接受今天这样一个痛苦的结果。

当下的行业自律，对于缓解光伏行业目前的恶性竞争当然有好处，但最多就是一个缓冲，并不是终极解法。就像一个人得了重症，招标最低限价可能只是一个止痛药、镇痛剂，但并不是靶向药，不能拿来救命。

很多人认为产业链完整的头部企业会在这一轮危机中生存下去，伍学纲对这种观点并不认同。就像地产、金融等很多行业一样，光伏行业也没有所谓的“大而不倒”。出货量、市场份额不是决定生死的关键，谁的杠杆高，谁的风险就大。一家中小企业，哪怕它只有5GW的产能，如果它能把供应链跟制造成本做到最优，照样会比大企业更有竞争力。这种观点，赶碳号非常认同。“我是理工科出身，做任何事情总喜欢把问题结构化”，伍学纲表示，我们现在同样可以通过软件行业的系统集成思维，来理解储能的底层逻辑。伍学纲介绍，和光伏系统相比，储能要相对复杂。其最核心的技术，按照储能产品可划分为直流侧（DC）和交流侧(AC)。如果从应用场景，又分为三个场景，叫源侧）发电侧），网侧就是送电侧，还有用户侧。你为用户提供一个储能产品，并不是就一个订单就解决问题，你要基于这两侧和三个场景，提供整套的交钥匙工程。你交的不能是一个毛坯房，你相当于连装修也要一起做掉。在解决直流侧以后，作为一家储能企业，在网侧还要解决调度问题。举个例子，欧洲是市场电价，是实时波动的。你要根据这些市场规律，通过软件把调动能力全部能够实现出来，这样才能算得出来ROE。更为复杂的是，同样是欧洲，各个国家的模型可能并不一样，你的机器送过去的时候其实已经内置了这个国家的模型。光储场景、光储充场景，还有更多的离网场景、并网场景、微网场景，它的模型都不太一样。这只是产品和技术层面，你的服务还要同步跟上。比如，有的客户如果资金不够，你能不能给他提供融资方案，就像买车分期付款一样。伍学纲总结下来，储能企业至少要具备四大竞争力：首先要拥有满足市场需求的单体设备的产品力，第二个就是多设备的竞争力，第三是基于不同场景的竞争力，第四就是服务能力。这种全球化的服务能力是一种长期能力。现在有些同行海外大单的确拿了不少，但这只是第一步，后期交付能力仍有待检验。伍学纲认为，目前能够在海外做到百兆瓦交付能力的中国储能企业，实际上不多，东方日升是其中一家。做好储能的变量其实很多，并且每一个变量里面还有子变量。正因如此，储能行业现在看上去很卷，但玩这个游戏的人，几轮下来就会淘汰掉一大部分玩家，最终能够成功的企业只有少数几家，就像日本的复印机行业一样。但凡一个行业，竞争维度多，复杂度高，就要求必须“极致深耕”。如此下来，储能行业的商业模式其实就会是可持续的，并不只停留在一两个维度上竞争。比如，东方日升如果把欧洲一个小国的市场做好，很容易就会再复制到另外一个市场中，慢慢地把服务做上去，把口碑做好，哪怕每年只有10%的增长，其实也是一种胜利。我们不一定非要追求营业收入的暴增。伍学纲认为，一家稳健的、健康的公司，一年能够保持10%左右的增长，其实就已经非常不错了，只要做好平衡。这种平衡，包括不同产品结构的平衡，不同市场的均衡。相反，当每瓦光伏组件的价格从2.2元跌到6毛钱的时候，任何一家企业都无可避免的受到致命伤害，无人能逃避。现在，东方日升正努力通过储能业务在产品、市场上进行改革和调整，通过建立一种平衡的能力，更好地穿越周期。

03

集齐 "七龙珠"

东方日升全球储能布局（部分）

伍学纲认为，东方日升组件的客户群跟储能的客户群是有部分重合的，包括渠道。企业目前的短板是符合不同海外市场的不同产品和属地化服务。他的工作重心就是补上这两个短板。伍学纲的底气，从某种程度上来源于东方日升的储能业务并不是一张白纸，甚至还有些先发优势。

东方日升储能前身企业——天津双一力，在2005年由中日合资成立。公司一直专注于锂离子动力电池和锂聚合物动力电池的研发、生产、销售。

2018年，东方日升决定进军储能，收购天津双一力90%的股份，并整合成立宁波双一力，并专注于下游储能系统集成和电池模组 PACK的研发与制造。

2021年对于东方日升储能来说，是至关重要的一年：公司走在行业前列，取得1500V包括UL9540A在内的全球认证，正式进入美国、欧洲等重点市场。公司对美国市场的出货，占储能总出货量的50%。在那时，一些头部光伏企业的储能业务甚至都还没有起步。

东方日升储能业务在海外主流市场中，目前处于一个什么样的技术水平和发展阶段呢？

2022年7月，东方日升储能独立开发的SM43K0FM2 液冷电池模组和高压直流储能电池簇SR43K0FM2n系列产品，通过了严苛的电池储能系统热失控火焰蔓延的测试标准-UL9540A，并得到德国莱茵TÜV大中华区的安全评估报告。2023年，该系列产品在美国实验室成功通过UL9540A测试。东方日升储能，也由此成为行业内首家同时在中美两地通过相关测试的储能系统集成商。

东方日升在全球有400多个案例，这些实践经验，是很多竞争对手所没有的。

如何提升储能业务，伍学纲打了一个形象的日本比喻：在《龙珠》的设定里，龙珠是一种神奇的珠子，共有七颗。当集齐七颗龙珠后，就可以召唤神龙。现在，对他最大的挑战，就是如何集齐“七龙珠”，尽快为东方日升储能打造出一个无敌团队。

04

日本企业当年出海，都有哪些经验教训

伍学纲之前所在的日资企业，当年被美国逼得全球化之时，其实也经历过无序竞争，“内卷外化”。

以复印机行业为例，理光、佳能等企业通过行业协会沟通协调，历经长期发展，最终才形成了稳定的行业格局。日本企业的行业协会权力很大，每一家企业会被严格约束，不敢恶性扩产打价格战。这种长期稳定的行业协作模式，其实也是日本企业长期主义的某种体现。因为它们每个人都深知，只有行业健康发展，企业才有未来。

当然，日本企业当年出海和中国企业不太一样，就是没有特别高毛利的市场，他们一般不会去抢。

当年，日本在美国的压力和经济危机之下，也经历过一轮全球化过程。当时，日本出海的企业都是龙头企业。但他们的出海比较有策略，并不是完全的产能输出，而是通过全球市场让自己的产能更加均衡，而不是抱着抢夺哪个市场为出发点。

举个例子，日本企业注重当地生产服务当地，注重对当地供应链体系的打造，以丰田为例，像广汽丰田，一汽丰田。他在当地投产，但更注重发挥当地供应链的价值，从而实现双赢。

经过多年累积，日本企业手上掌握了很大的资金，在经营上就趋于稳健。当然，稳健都是花钱买来的教训，理光的全球化也经历过重大战略失误。

最惨的一次就是在印度市场，也面临过小米等中国企业类似的遭遇。这个教训让理光非常注重全球市场占比的分布，目前日本30%，美国20%，欧洲20，其它市场30%。

就光伏和储能行业，伍学纲认为，除了卖产品之外，另外要思考的是如何通过运维服务增收。同样以理光为例，硬件收入只占到营的1/3，备品备件占到1/3，另外就是服务占到1/3。

后 记

春节前后，赶碳号采访了多家头部光伏企业的负责人，主题只有一个，那就是如何穿越周期。

阿特斯用全球化破卷，协鑫用颗粒硅+硅烷破卷，隆基用BC破卷，东方日升则发力于储能。

对于同质化相对严重的光伏制造企业而言，过冬是一门硬功夫。差异化的能力有多强，决定着护城河有多深，壁垒有多高。差异化其实是一个宏大的课题，包括差异化的业务战略，差异化的人才组织体系，差异化的产品与服务、市场与客户，最底层的的支撑还有差异化的文化。

赶碳号认为，多年以来始终坚持差异化的东方日升，对于储能的认知是深刻的，这家企业正行走在一条正确的道路上。

编审及统稿：侦碳

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       原文标题 : 东方日升伍学纲：来自复印机行业的启示